07.05.2026  Статья

Главный вызов для любого руководителя учебного подразделения звучит просто и пугающе: «Докажите, что ваше обучение приносит бизнесу реальную ценность». Именно здесь начинается самое сложное. Джош Берсин, мировой эксперт в сфере HR и управления талантами, в своей книге «Измерение эффективности обучения» честно признаёт: к сожалению, корпоративное бизнес обучение пытаются оценивать по нерелевантным критериям; традиционные подходы не только не помогают, но и мешают.

Почему бизнес не верит в ценность обучения

Прежде чем что-то доказывать, нужно понять причину недоверия. Берсин утверждает, что проблема кроется не в объективной сложности расчётов. Даже признанные модели, такие как система Киркпатрика, парадоксальным образом не работают должным образом.

Корпоративная система обучения персонала часто строится так, будто она существует сама для себя. Берсин призывает к радикальному сдвигу: думайте об обучении как о сервисной функции для бизнеса, а не как о внутреннем университете. Смысл существования вспомогательных подразделений (HR, IT, L&D) — повышать эффективность и результативность основных (продажи, производство, клиентский сервис). Следовательно, и доказывать свою ценность нужно иначе. Например, отдел продаж измеряет выручку, но цель обучения — не в том, чтобы напрямую увеличить выручку. Цель обучения — поддержать инициативу отдела продаж по её увеличению.

Лучшие практики для диалога с бизнесом

Каковы же лучшие практики корпоративного обучения, когда речь идёт о доказательстве ценности? Берсин предлагает начать с простого вопроса: «Зачем мы вообще что-то измеряем?» Его ответ таков: цель измерения любого бизнес-процесса — получить информацию, на основе которой можно немедленно что-то предпринять, улучшить, изменить. Если измерение не ведёт к действию, оно бесполезно. И тем более оно бесполезно для доказательства ценности перед руководством.

Остерегайтесь распространённой ловушки: начинать измерять обучение только потому, что кто-то из топ-менеджеров потребовал «доказать ценность» учебного подразделения. Берсин убеждён: если отдел обучения стратегически согласовывает свои действия с бизнесом, имеет чёткий план и постоянно запрашивает обратную связь, то у бизнес-заказчиков не возникнет сомнений. И наоборот, если доверия нет, никакой анализ ROI его не вернёт.

Стоит ли считать ROI?

Берсин критикует одержимость ROI в индустрии обучения. Почему? Потому что это долго, дорого, часто неточно и редко приводит к конкретным действиям. ROI — это термин из мира финансов, предназначенный для оценки долгосрочных капитальных инвестиций в покупку завода или станка. Обучение же почти всегда относится к категории операционных расходов. Считать его «инвестицией» с многолетним возвратом некорректно.

Также Берсин утверждает, что обучение, которое противоречит принятым в компании методам работы и культуре, не будет иметь успеха. А без успеха нет и доказательства ценности. Более того, если в компании не принято обучать сотрудников и развивать их как ценность, то любые попытки показать ROI будут бесполезны. Ценности определяют, верят ли люди в образование как инструмент улучшения результатов.

Основные задачи корпоративного обучения

Каковы же главные задачи корпоративного обучения, если мы хотим доказать ценность бизнесу? Берсин формулирует их так.

Первая задача — обеспечить согласованность с бизнесом до начала любой работы. Для этого стоит внедрить систему заявок, которые подписывает бизнес-подразделение. В этой заявке заказчик указывает суть бизнес-проблемы, её масштаб в деньгах (потери или упущенная выгода), сроки, целевую аудиторию и бюджет. Это не бюрократия. Это инструмент, который гарантирует, что проблема важна, и даёт учебному отделу возможность приоритизировать проекты. Если один отдел просит решить проблему ценой в 10 миллионов, а другой — в 100 тысяч, приоритет очевиден.

Вторая задача — исследование и диагностика корневых причин до начала разработки обучения. Это не принятие заказа от клиента («Сделайте нам тренинг по продажам»), а совместное выяснение: почему падают продажи? Может быть, дело не в навыках продавцов, а в устаревшей базе знаний или невостребованном продукте? Если обучение не является решением, честно сказать об этом — это тоже способ доказать ценность, сэкономив бюджет компании.

Третья задача — измерять не только знания, а полезность и применимость. Берсин настаивает, что правильно измеренная удовлетворённость — это мощнейший стратегический инструмент для диалога с бизнесом. Вопросы вроде «Насколько материал курса применим к вашей работе?» или «Порекомендуете ли вы этот курс коллегам?" — это индикаторы не просто реакции, а реальной согласованности с бизнес-задачами.

Внедрение: что делать на практике

Внедрение системы доказательства ценности — это не проект с финальной точкой, а процесс. Автор предлагает шаги, которые можно применять к любой учебной программе:

Таким образом, вы постоянно будете получать релевантную обратую связь.

Важно, чтобы обучение помогало достигать цели бизнеса. Если компания бурно растёт, вам нужно доказывать способность обучения поддерживать этот рост. Если компания оптимизирует деятельность, фокус смещается на эффективность и продуктивность.

Выводы

Главный вывод автора, который красной нитью проходит через всю книгу: доказательство ценности — это не про сложные формулы и не про попытки изолировать эффект обучения от всех других факторов. Это про выстраивание отношений, согласованность и прозрачность. Корпоративный мир меняется быстро, и те компании, которые научатся честно и просто говорить с бизнесом на его языке, получат огромное преимущество.

Не пытайтесь доказать то, что невозможно измерить. Вместо этого выстраивайте процессы так, чтобы бизнес участвовал в принятии решений и разделял ответственность за результат. И тогда вопрос «Как доказать ценность?» перестанет быть болезненным — вы просто будете её создавать каждый день.