18.07.2025  Статья

Интервью с Надей Маковой, основателем и управляющим партнёром LXP Kampus.

— Надя, расскажи немного о себе и о проекте Kampus.

Когда мы запускали Kampus, мы уже были командой из образования. Несколько лет создавали кастомные обучающие программы для крупных компаний — сложные, масштабные, для самых разных категорий сотрудников. В какой-то момент мы провели большое исследование и поняли: у всех болит одно и то же. И у маленьких компаний, и у гигантов, набор симптомов совпадает.

Именно тогда мы сформулировали методологию #обучениенедлягалочки. Мы решили, если хотим помочь системно и масштабно, надо переложить этот подход на технологию. Так появилась LX платформа Kampus — инструмент для организации непрерывного развития внутри компании: от онбординга до оценки, формирования лидерского резерва и обмена опытом.

Платформа построена на принципах андрагогики. Это подход, в котором признается, что сотрудник — взрослый человек, и он должен играть активную роль в собственном развитии. У него есть опыт, мотивация, готовность развиваться. А значит, система должна это учитывать. Именно так мы и проектировали Kampus, как пространство, где у человека есть выбор, ответственность и активная роль.

Сегодня на Kampus уже более полумиллиона пользователей, а среди наших клиентов 80+ компаний, в том числе крупные индустриальные игроки.

— Сейчас многие путают LXP и LMS. Как ты объясняешь разницу?

Очень просто. LMS — это push. Назначили, прошёл, отчитался. А LXP — это pull: когда сотрудника не пинают, а втягивают. Он становится субъектом, а не объектом обучения.

LMS подходит тем, кто верит, что сотруднику надо только назначать сверху, и он «прокликает». А если в вашей компании работают взрослые, самостоятельные люди, то ваш подход — это LXP. Kampus, например, позволяет сотруднику самому формировать ИПР, выбирать, что и в какой последовательности изучать, рекомендовать курсы коллегам, становиться ментором, загружать свои материалы. Это про вариативность, инициативу, живую среду.

— Насколько компании готовы делегировать сотрудникам выбор своего развития?

Скажу честно, с этим есть сложности. До сих пор в корпоративной культуре действует парадокс: сотруднику можно доверить миллионный бюджет, запуск производства, стратегические решения, но ИПР составляют за него. Потому что «а вдруг выберешь не то».

На Kampus мы строго придерживаемся принципа: обучение для взрослых. У нас ИПР начинает составляться именно сотрудником. И да, не все компании сразу к этому готовы. Но прогресс есть, и он радует. За последние годы мы видим, как меняется подход: появляется насмотренность, зрелость, готовность экспериментировать. Всё чаще HR и L&D лидеры становятся драйверами изменений, а не просто исполнителями в рамках закостенелых процессов.

— Какие моменты были самыми трудными в построении продукта и бизнеса?

Сложности — это не этап, это постоянная данность. Как в меме: предприниматель — это человек, который прыгает со скалы и по пути строит самолёт. Бывают бессонные ночи, «подростковые кризисы», протесты — всё как у живого организма.

Но главное — опора. Внутренняя, внешняя, человеческая. Команда, в которой ты можешь не притворяться. Люди, которые не просто приходят на работу, а искренне хотят изменить индустрию. Моя главная гордость не метрики и не инвестиции. А то, что у нас команда мечты. Все болеют за дело. И это держит в полёте.

— А как ты выбираешь людей в команду? Что для тебя важно?

Самое важное — мотивация менять. Конечно, базовые вещи — оплата, условия должны быть на уровне. Но, если у человека внутри нет желания что-то изменить, ничего не получится. Мне важно неравнодушие. Когда не просто «закрыл задачу», а интересно, что скажут пользователи. Когда хочется самому вдумчиво прочитать NPS, а не формально отчитаться. Это редкость. Если вам посчастливилось найти такого человека, его нужно держать изо всех сил, развивать, поощрять, вдохновлять, мотивировать. Мир меняют только неравнодушные.

— Какие главные инсайты ты вынесла из общения с корпоративным обучением?

Первое, люди в обучении очень инициативные и открытые. Но перегруженные, недооценённые, заваленные рутиной. Индустрия меняется супер медленно и тяжело, не потому, что её формируют безынициативные люди, просто у них нет воздуха. Задача — вытащить их из табличек и «галочек», показать: можно по-другому.

Второе, технологии часто воспринимаются как ещё одна обуза. Типа: «я и так всё собираю, и теперь ещё и платформой заниматься?» Поэтому важно правильно коммуницировать: это не лишняя работа, это освобождение времени. Не обуза, а помощник.

И третье, пропасть между словами на конференциях и пресс-релизах и тем, что происходит в реальности. «Обучение — стратегический приоритет» звучит красиво, но как только начинается кризис, именно затраты на обучение сокращают первыми. Поэтому я за эффективность. За разумное потребление. Хватит тратиться на консалтинг ради красивых презентаций и в единичные дорогостоящие активности, которые ни на что не повлияют. Лучше развивайте то, что уже есть внутри любой компании. Собственная экспертиза бизнеса — это большая ценность.

— Что сейчас происходит с обучением в 2025-м?

Два мощных фактора. С одной стороны, давление бюджета. С другой — высокий дефицит кадров. И обучение становится ключевым мотиватором: остаться, выбрать, развиваться.

Компании начинают отказываться от подхода «один курс на всех за миллионы». Вместо этого выбирают упор на практику, микрообучение, внутреннюю экспертизу. На Kampus это живёт через peer-to-peer, чаты, менторство, загрузку собственных материалов, организацию удобного хранилища экспертизы, рекомендации. Всё то, что делает обучение живым и адаптивным. В идеале всем пора переходить на обучение по модели 70−20−10 не на слайдах выступлений, а на практике.

— Как ты относишься к wow-форматам и геймификации?

У меня непопулярное мнение. Если человек понимает, зачем — он изучит важную нужную информацию, даже если она будет представлена в виде древнерусского текста на сером фоне. А если не понимает, зачем ему это нужно, как поможет работать лучше и эффективнее, экономя ресурсы, расти карьерно и материально, никакие «салюты» и самые навороченные тренажёры не помогут. Всё это можно добавлять вместе, но не вместо смысла. Вопрос всегда: вам нужно, чтобы было красиво? Или чтобы был результат? Вы запускаете эту активность, чтобы получить крутой фестивальный кейс на отраслевую премию или чтобы решить конкретные задачи бизнеса?

— Кто отвечает за развитие сотрудника — HR, руководитель или сам человек?

Если это взрослый человек, то он сам. HR команда — это сопровождение, помощь: они дают инструменты, помогают сформулировать ответ на вопрос «зачем». Именно помогают сформулировать ответ, не дать его за сотрудника. Решение должно оставаться всегда за сотрудником.

Роль руководителя в развитии команды тоже крайне важна, особенно в формате наставничества, обмена опытом. Проблема в том, что они по уши в операционке. И часто просто «спихивают» всё на HR. Это неэффективно. Включение руководителей в процесс обучения команды должно быть частью их операционки, KPI. Сделать это безболезненно и не затратно как раз может помочь технологический помощник.

— Запрос на менторинг растёт. Почему он пока не прижился у нас?

Есть три причины. Первая — историческая субординация. У нас не принято, чтобы начальник был наставником. Вторая — отсутствие навыка. Быть экспертом и быть наставником — не одно и то же. Этому надо учить. И третья — перегруз. Люди боятся, что наставничество — это допнагрузка.

Решается всё просто: делать это частью рабочего времени, KPI и бонусной системы. А ещё объяснять самим наставникам, что это не соц нагрузка. Это развитие. Для них самих прежде всего.

— Как внедрить это в компании, где всё кажется «слишком большим»?

Сделайте маленький шаг. Пилот. 50 человек, 3 задачи. Запустить обмен опытом, начните с одного энтузиаста. В любой компании есть такая инициативная группа. Дайте ей инструменты, крылья и они зарядят постепенно остальных.

— Какую роль в этом всём играет искусственный интеллект?

ИИ — это не капитан. Это второй пилот. Он не думает, не создаёт смыслы. Но хорошо справляется с рутиной: от разметки контента до рекомендательной системы. На Kampus уже доступны два первых бота: для админов по созданию материалов и для пользователей с рекомендациями по развитию. Это только первые шаги. Мы двигаемся не «для галочки», а в глубину — обучаем модель, тестируем.

— Какие навыки сейчас особенно востребованы?

Управление временем, кросс-функциональная коммуникация, работа в проектах. Раньше это называли софтами. Сейчас это уже хардовые харды. И коммуникация — номер один. От бухгалтера до разработчика, если не умеешь взаимодействовать с другими, вести переговоры, встречи, формулировать задачи в ближайшие 5 лет тебе будет трудно.

— Как развивать профессиональную насмотренность?

Сейчас много и громко говорят об искусственном интеллекте, я убеждена, что в этом шуме очень важно не забывать про свой естественный. Делать это помогает чтение художественной литературы. Читать её нужно, чтобы тренировать навык формулирования мыслей и задач, коммуникации, образного мышления. Здесь выбор огромен, можно просто идти по школьной программе, лучше классики сложно что-то рекомендовать: Чехов, Бунин, Булгаков, Салтыков-Щедрин — это фундамент.

Из профессионального

Для развития кругозора именно в отношении обучения и развития сотрудников глобальные тренды:

• блог Джоша Берсина
• отчеты World Economic Forum
• блог ATD (association for talent development), презентации и выступления с их конференций и мероприятий

Локальные тренды

Исследования Сколково, СберУниверситет, ВШЭ.

Книги по управлению и мотивации команды. Их очень много. Можно начать с этих трех:

• «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони
• «Лидеры едят последними» Саймона Синека
• «Драйв» Дэниела Пинка

— Три главных тренда в L&D на 2026 год

1. Человек к человеку. Наставничество, обмен опытом, баддинг, базы знаний из полезных материалов, накопленных самими сотрудниками.
2. Навыковый подход. Обучение по навыкам, не по должностям.
3. Цифровая адекватность. Технологии — не самоцель. Главное — как ты ими пользуешься.

Ну и важно помнить про главный тренд любого года — фокус не на хайпе, а на смыслах.